Газгу Мюнхен-«Я могу заблокировать ваш дверной проем. Если вы не встретитесь со мной сегодня, я буду сидеть там, пока вы этого не сделаете».
Спикер – Шао Синь, руководитель отдела перспективных технологий Renault Group в Китае. Он описывал широко распространенное правило выживания в китайской автомобильной промышленности: быстрое реагирование, высокая интенсивность исполнения и обеспечение заказов любой ценой. Эта программа, известная как «волчья культура», помогла китайским автопроизводителям быстро расширить свою долю внутри страны.
Тем не менее, при переходе на зарубежные рынки та же самая «волчья культура» изо всех сил пытается завоевать популярность в Европе и США. Западные рынки работают по своим собственным правилам, определяемым процессом, контрактами и ритмом. Это противоречит китайскому стилю интенсивного давления.
Во время Пекинского автосалона 2026 года (26-27 апреля) прошла 4-я Китайская конференция по зарубежной экосистеме автомобилей и запчастей. Организаторами мероприятия выступили компании Gasgoo и Sinomachint. Модератор Чжоу Сяоин, генеральный директор Gasgoo, присоединился к руководителям цепочки поставок. Они обсудили тему: «От входа к внедрению: локализация китайской автомобильной глобализации и повышение устойчивости цепочки поставок».
Возник консенсус: проблемы китайских автопроизводителей выходят за рамки видимых барьеров, таких как тарифы и правила. Существует более глубокая проблема, известная как «акклиматизация». Внутренняя политика за рубежом сталкивается с другими правилами. Необходимо пересмотреть операционную деятельность, культуру и логику затрат.
Можно ли воспроизвести отечественный сценарий за рубежом?
Почему так много китайских поставщиков процветают дома, а в Мексике работают «очень плохо»?
В ходе дискуссии этот вопрос задал Чжу Цзе, руководитель цепочки поставок в Азиатско-Тихоокеанском регионе компании Lucid Motors. Он предложил ответ: отсутствие международного оперативного потенциала.
Чжу Цзе, руководитель отдела поставок и бизнес-операций в Азиатско-Тихоокеанском регионе, Lucid Motors
На внутреннем рынке компании привыкли к «быстрому» ритму. Они немедленно дают клиентам именно то, что они хотят, и устраняют проблемы в момент их возникновения. Такое быстрое реагирование является основным конкурентным преимуществом Китая. Однако в Мексике трудовое законодательство, экологические стандарты и ритмы цепочки поставок различаются. Эффективность, основанную на высокой интенсивности выполнения упражнений дома, трудно воспроизвести там. На самом деле это может вызвать риски, связанные с соблюдением требований.
Проще говоря, первая ловушка выхода на глобальный уровень заключается в предположении, что внутренний успех универсален.
Вряд ли это единичный случай. Компания FAW Jiefang подтверждает эту закономерность более десяти лет. Ленг Чанчунь, генеральный менеджер по зарубежному бизнесу, отметил, что компания начала экспортировать продукцию в 1980-х годах. Однако ранняя модель рассматривалась как «разовая сделка». Автомобили были проданы, но обслуживания не последовало.
Например, в 2014 году FAW Jiefang инвестировала значительные средства в завод в Южной Африке. Однако продажи оказались далеко не оправдали ожиданий. Первопричиной стала «поверхностная локализация». Ему не удалось выйти за рамки чисто продажного мышления. Масштабная реформа 2020 года изменила ситуацию. FAW Jiefang взял на себя прямой контроль над интеграцией сети. Это простиралось от исследований и разработок и производства до продаж и обслуживания.
В 2025 году продажи FAW Jiefang в Южной Африке выросли на 130%. Он обогнал Mercedes-Benz и Volvo и стал самым продаваемым брендом грузовых автомобилей. «Настоящая глобализация – это не продажа автомобилей всему миру», – заключил Ленг. «Речь идет о создании возможностей, систем и услуг по всему миру».
С этой точки зрения конкуренция за глобальную экспансию меняется. От «войны за эффективность» происходит переход к «войне систем». Китайские компании полагались на эффективность в одной точке. Это означало более быстрое реагирование, снижение затрат и решительность. Однако в незнакомой институциональной среде предельная отдача снижается. Эффективность без системной поддержки подобна дереву без корней. Он рушится при первом порыве ветра.
Что определяет систему? Локализованная сеть цепочки поставок, юридические возможности, адаптированные к местным нормам, и система управления персоналом для межкультурного управления. Кроме того, необходима сеть послепродажного обслуживания, охватывающая весь жизненный цикл продукта. Эти возможности не могут быть созданы в одночасье несколькими «волкообразными» сотрудниками. Они требуют времени, инвестиций и уважения к местным правилам.
Анна, президент Henkel Greater China
Помимо разрыва в возможностях, пристального внимания заслуживает мотивация выхода на глобальный уровень. Анна, президент Henkel Greater China, отметила тенденцию. Интернационализация китайских фирм во многом «вынуждена» внутренними избыточными мощностями. Этому также способствует острая внутренняя конкуренция. «Наши предприятия устремились на мировой рынок еще до того, как они по-настоящему интернационализировались», — сказала она.
Многие китайские фирмы сталкиваются с ощутимыми барьерами, такими как язык, правила и культура. Однако отсутствие системных возможностей становится универсальным узким местом. Будь то автопроизводители или поставщики запчастей, они сталкиваются с этим на каждом этапе. Это включает в себя строительство заводов, эксплуатацию и обслуживание за рубежом. Они усваивают один и тот же урок. Отечественную «быструю» модель невозможно просто экспортировать. Во-первых, необходимо создать инфраструктуру и кадровый резерв, адаптированные к местному контексту.
Именно здесь такие всемирно признанные поставщики, как Henkel, добавляют свою ценность. Они предлагают то, что Анна назвала «услугами уровня няни». Благодаря развитой системе исследований и разработок, производству и законодательству компания Henkel может вам помочь. Он работает в Европе, Северной Америке и Юго-Восточной Азии. Это может помочь китайским компаниям адаптироваться к местным стандартам. Это также сокращает циклы выхода на рынок.
«Волчьей культуре» нужен новый сценарий
Если отсутствующая операционная система является «аппаратной» проблемой, то конфликты бизнес-культур являются более сложной «программной» проблемой.
Тактика Шао «заблокировать дверь» в Китае терпима. Это даже хвалят как конкурентный шаг. Основная логика проста: побеждает тот, кто усерднее работает и сражается сильнее. Но в Европе и США «такое ощущение, будто вы внезапно вернулись к примитивной эпохе конкуренции». Это связано с тем, что на этих рынках существуют зрелые системы сотрудничества, основанные на правилах и контрактах. Процессы прозрачны, а решения следуют циклу.
Шао Синь, руководитель отдела перспективных технологий Renault Group China
Это не просто культурная разница; это несоответствие индустриальной зрелости. За последнее десятилетие автомобильная промышленность Китая шагнула вперед. От игры в догонялки она перешла к бегу ноздря в ноздрю. Однако этот скачок произошел на сверхконкурентном рынке, характеризующемся острой внутренней конкуренцией.
Компании привыкли выживать в «состоянии войны». Здесь скорость и результат имеют приоритет. Европейская и американская автомобильная промышленность развивались на протяжении столетия. Они создали стабильную модель сотрудничества с минимальными трениями. Столкновение этих ритмов не связано с тем, правильно или неправильно. Речь идет о том, кто к кому приспосабливается.
На зрелых рынках важны постоянство поставок, качество и обслуживание. Они более важны, чем случайные «перевыполнения». Донг Баоли, директор по качеству рынка UAES, рассказал о случае в Таиланде. Если бампер Тойоты сломается сегодня, запчасть прибудет завтра. У китайских автопроизводителей ожидание зачастую составляет месяц. Для местных потребителей автомобиль является средством существования. Если послепродажное обслуживание не будет на должном уровне, доверие к бренду не может быть установлено.
Система запасных частей и сеть каналов продаж Toyota в Таиланде создавались десятилетиями. Это было достигнуто за счет накопления времени, а не жесткой внутренней конкуренции. Любая попытка использовать «волчью культуру» для сжатия этой временной шкалы потерпит неудачу. В конечном итоге это натолкнется на стену потребительского недоверия.
Чжан Хуэй, вице-президент NIO Europe
Чжан Хуэй, вице-президент NIO Europe, подошел к этому вопросу с точки зрения регулирования. Он подчеркнул дилемму растущих затрат для китайских автопроизводителей в Европе. Компенсационные пошлины в сочетании с базовыми тарифами оказывают свое влияние. Цена продажи NIO в Германии почти вдвое выше, чем на внутреннем рынке. Он предложил модель «Дом возможностей». Основополагающими факторами являются качество продукта, устойчивость цепочки поставок и сервис. Соблюдение требований и политика являются основой. Организационная культура и структура талантов являются «фундаментом фонда». «Крыша нашего дома — это долгосрочная сила бренда».
В Европе настоящим барьером являются не тарифы; за правилами стоит система доверия. Тарифы могут быть предметом переговоров, а субсидии могут быть оспорены. Однако доверие можно накопить только со временем. Европейская рабочая сила NIO происходит из 52 стран. Граждане Китая составляют менее 15%. Это говорит о том, что автопроизводители должны позволить местным жителям решать местные дела, чтобы закрепиться. Это не просто лозунг «интернационализации». Это требует фундаментальной реструктуризации организационных возможностей.
С политической точки зрения ЕС пересматривает условия выхода на рынок. Для этого он использует инструменты регулирования. Доступ к рынку все больше привязывается к «промышленному присутствию». Успех зависит от наличия физического присутствия и понимания нормативных требований. Это также требует умения ориентироваться в местных учреждениях. Это означает, что в Европе «волчья культура» должна трансформироваться в осознание правил. Это требует духа контракта и долгосрочного терпения.
Напротив, японские и южнокорейские автопроизводители предлагают ориентир. Они начали массово выходить на западные рынки в 1980-х годах. Первоначально они столкнулись с аналогичными культурными столкновениями и торговыми барьерами. Однако благодаря глубокой локализации они постепенно завоевали доверие. Это включало строительство местных заводов и найм местных сотрудников. Они также интегрировались в местные цепочки поставок. Этот процесс занял три или четыре десятилетия.
Китайские компании, надеющиеся сократить этот цикл, столкнутся с более серьезными проблемами. Они хотят быстро проникнуть на зарубежные рынки. Однако нынешняя геополитическая ситуация гораздо сложнее, чем тогда.
Экономическое преимущество – это не ров
Если производство и культура являются первыми двумя препятствиями, то третьим является экономическое преимущество. Это то, чем китайские автопроизводители гордятся больше всего.
«Затраты — это лишь один из аспектов конкуренции», — сказал Афтаб Ахмед. Он является главным консультантом автомобильной и мобильной промышленности в Национальном центре промышленного развития Саудовской Аравии. «Это может быть даже опасно, потому что вы слишком быстро сжигаете деньги». Он пережил банкротство и реструктуризацию General Motors. Сегодня GM больше не гонится за масштабами. Он фокусируется на прибыльных продуктах, таких как полноразмерные внедорожники.
Афтаб Ахмед, главный консультант, автомобильная и мобильная промышленность, Национальный центр промышленного развития, Саудовская Аравия
Тем не менее, в Китае подавляющее большинство автопроизводителей следуют логике, согласно которой «масштаб решает проблему». Для достижения этой цели они не жалеют средств на ранних этапах. Они захватывают долю рынка и теснят конкурентов ценовыми войнами. Но как только все научатся вести ценовую войну, цена перестанет быть преимуществом.
Компании, которые находят свою опору, не борются за издержки. Это компании с особым характером и нишевым позиционированием на рынке. Например, компания Huawei осознала, что технологические платформы являются основной ценностью. Компания перешла к предоставлению интеллектуальных решений для автомобильных платформ другим OEM-производителям. BYD, Xiaomi EV и Li Auto стали ведущими автопроизводителями. Они возглавляют новые силы с уникальными конкурентными преимуществами.
В цепочке поставок автомобилей не каждый может быть лидером рынка. Очень важно найти то, в чем вы действительно хороши. Построение партнерских отношений зачастую более важно, чем слепое стремление к масштабированию.
Для китайских компаний, выходящих на глобальный рынок, это означает, что им не нужно побеждать на каждом этапе. Им просто необходимо быть незаменимыми там, где они превосходны. Это требует, чтобы предприятия стали специализированными и сильными. Это также требует системных возможностей. Они охватывают контроль затрат в производственных операциях и адаптируемость технологий к местным условиям. Они также включают опыт клиентов сервисных сетей.
Пан Йонг, директор по исследованиям и разработкам Mann+Hummel China, заметил сдвиг. Он также возглавляет Глобальный центр новых энергетических технологий компании. Китайские компании, находящиеся в авангарде глобальной экспансии, корректируют свои стратегии. Вначале большинство копировали внутренние требования к продукции и системы поставщиков. Это приводило к частым проблемам за границей.
Пан Йонг, директор отдела исследований и разработок в Китае и глобального центра новых энергетических технологий, Mann+Hummel
Теперь те, кто возглавляет атаку, проводят различие между зарубежными и внутренними операциями. Они дифференцируют подходы к выбору поставщиков и требованиям к продукции. Они также настраивают системы обслуживания. Это указывает на сдвиг в мышлении. Он переходит от опоры на «единичные преимущества» к созданию «системных возможностей».
Шао Синь предложил свое суждение с точки зрения промышленной эволюции. Он считает, что сектор умных электромобилей развивается. Он движется к конкурентной логике индустрии бытовой электроники. От базовых технологий до приложений для конечных пользователей останется лишь горстка ведущих игроков. Остальным придется довольствоваться тем, что они «маленькие, но красивые».
Очевидно, что ценовые преимущества и производственные мощности — это всего лишь входные билеты. Это не рвы. Компании, выходящие на глобальный уровень, должны ответить на фундаментальный вопрос. Что еще вы предлагаете, кроме низкой цены? Настоящий ров заключается в незаменимых технических возможностях. Он также занимает уникальное экосистемное положение. Оно не заключается в ценовых преимуществах, которые можно легко воспроизвести посредством ценовых войн.
Чжоу Сяоин попал в точку. «Вам нужно найти свою личность», — сказала она. «Найдите то, в чем вы действительно хороши, а затем найдите партнеров». Это основной путь для компаний. Это переход от «конкуренции по стоимости» к «конкуренции по уникальной ценности».
Столкнувшись с этими проблемами, два пути оказываются эффективными.
Первый — это «саудовская модель» — сильное правительственное сопровождение. Национальный центр промышленного развития играет нетрадиционную роль. Он не просто привлекает инвестиции, но выступает в качестве универсального поставщика услуг для промышленных выгрузок. Он помогает от подбора местных партнеров до координации доступа к земле и портам. Он даже предоставляет кредиты на капитальные расходы в размере до 50%-60%. Правительство Саудовской Аравии довело «сопровождение» до крайности.
Но Афтаб Ахмед сделал важное напоминание. Правительство увидело слишком много компаний. Чтобы избежать «акклиматизации», он советует компаниям. Прежде чем принимать решения, им следует провести совместный анализ экономического обоснования. Логика Саудовской Аравии ясна: правительство может снизить барьеры. Однако оно не может заменить собственную конкурентоспособность компании. Правительство выступает в роли навигатора, но компания все равно должна вести машину.
Второй путь — это модель «глубокой культивации» FAW Jiefang в Южной Африке. Компания потратила четыре года на переход от «продажи товаров» к «укоренению». Он использовал продукты, чтобы постучать в дверь. Это включало в себя неоднократные испытания на соответствие южноафриканским правилам и экстремальным условиям. Он использовал способность пустить корни. Это означало строительство завода в Коэге и переход от экспорта к местному производству. Чтобы вписаться в ситуацию, компания использовала интеграцию экосистемы. Это включало партнерство с местными финансовыми учреждениями и обучение водителей. Это также означало участие в общественном благосостоянии.
Каждый шаг отвечает на главный вопрос: как заставить местный рынок принять китайский бренд? Тестирование продукта отвечает на вопрос: «Можно ли его использовать?» Местное производство отвечает на вопрос: «Надежно ли это?» Экосистемная интеграция отвечает на вопрос: «Доверяют ли они нам?» Все три шага обязательны.
Модель Саудовской Аравии и модель Южной Африки указывают на один и тот же консенсус. Один полагается на расширение прав и возможностей правительства; другой полагается на корпоративную автономию. Не существует коротких путей к глобальному выходу.
Правительства могут снизить барьеры. Однако путь за пределы этих барьеров должна пройти шаг за шагом сама компания. Ни один шаг в путешествии за границу не может быть сдавлен «волчьей культурой». Тестирование продукта требует времени. Строительство заводов требует времени. Интеграция экосистемы занимает еще больше времени. Вот истинное значение фразы «устойчивый и далеко идущий».
Чжоу Сяоин, генеральный директор и главный редактор Gasgoo
Как отметил Чжоу Сяоин: «Безопасное приземление требует прогулки с хорошими партнерами». Будь то государственное сопровождение или сотрудничество с местными партнерами, ничто не может заменить собственное вождение компании. Однако эти союзники могут помочь компании двигаться более устойчиво.
Возвращаясь к этому основному вопросу: провалилась ли «волчья культура»?
Если быть точным, это не «провалилось»; этого просто недостаточно. Внутри страны волчья культура — это острый нож, способный быстро пробивать барьеры. Скорость реакции, эффективность исполнения и контроль затрат китайских компаний являются конкурентоспособными на мировом уровне. Эти возможности не теряют ценности просто потому, что компания выходит за границу.
Но правила зарубежных рынков другие. В Европе есть система регулирования и культура контрактов. На Ближнем Востоке существуют требования к локализации и промышленному планированию. Юго-Восточная Азия имеет инфраструктурные пробелы и фрагментированные рыночные структуры. На этих разнообразных почвах одна книга «волчьей культуры» не может решить все проблемы.
Настоящее испытание заключается в том, кто сможет превратить «волчью культуру» в «устойчивость». Это требует скорости атаки и выносливости защиты. Это требует способности к точечным прорывам и терпения для построения систем. Это требует гена эффективности, отточенного дома. Это также требует понимания правил и культурной чувствительности, приобретенных за рубежом.
