Почти каждый бизнес-лидер, с которым я работал, действительно заботится о своих людях. Они скажут вам, что их команда — их самый важный актив, и они имеют это в виду. Но заботиться о своих людях и руководить ими — это две разные вещи. В своей работе консультантом по семейному бизнесу я видел, как одни и те же ошибки лидерства случаются снова и снова. И во многих случаях эти ошибки со временем усугубляются, разрушая культуру организации.
Хорошей новостью является то, что большинство из них можно исправить, но сначала вы должны их увидеть.
Вот три самые большие/наиболее частые ошибки, с которыми я сталкиваюсь:
1. Держите не тех людей на неправильных местах
Сотрудники с длительным стажем имеют особый вес в семейном бизнесе, независимо от того, являются ли они членами семьи или нет. В некоторых случаях эти люди были там вначале. В других они существуют дольше, чем кто-либо может вспомнить. Они, несомненно, являются частью истории успеха компании. Но срок пребывания в должности не всегда означает эффективность, особенно если человек находится «не на том месте». Некоторые сотрудники перерастают свою роль, а некоторые роли перерастают своих сотрудников. В любом случае результат один и тот же — у вас есть кто-то на сиденье, которое больше не подходит — и это несоответствие может иметь последствия для всех вокруг. Я видел множество случаев, когда команда теряет веру в лидерство, когда видит, что другой сотрудник остается на роли, которую он больше не может выполнять. Однако это не обязательно означает, что вам придется избавиться от этого сотрудника. Есть ли еще одна роль, соответствующая их навыкам и стилю, которые им следует выполнять? Это часто так. В любом случае, разговор будет трудным. Но оно должно быть у вас.
2. Игнорировать знаки, пока не станет слишком поздно
Когда высоко ценимый сотрудник увольняется «неожиданно», это застает врасплох многих руководителей. Но это не должно быть так. «Неожиданным» почти никогда не бывает на самом деле. Знаки были там. Их просто не признали. Невовлеченный сотрудник редко уходит громко — это скорее тихий уход. Это может быть трудно заметить, если не приглядеться. Они перестают поднимать руку. Они перестают приносить идеи. Они начинают делать минимум. Вы должны знать уровень вовлеченности ваших сотрудников. Они являются четкими сигналами о том, что происходит вокруг них.
3: Предполагая, что все хорошо
Большинство лидеров семейного бизнеса полагают, что некогда великая культура всегда остается великой. Но ваша культура не объявляет о своих трудностях. Оно просто постепенно портится со временем. И рано или поздно начинается текучесть кадров, напряжение выходит на поверхность — и производительность падает. Считать, что ваша культура не требует внимания, потому что вам «кажется, что все в порядке», — это все равно, что пропускать прием к врачу, потому что в этот день вы чувствуете себя хорошо. Оставайтесь на вершине своей культуры. Она полна сигналов.
Решение
Исправление всех трех этих ошибок начинается с понимания уровня вовлеченности ваших сотрудников. Посмотрите, берут ли они на себя обязательства перед кем-то или чем-то в своей организации, насколько усердно они работают и как долго остаются на этой работе. Людей можно разделить на три типа:
- Заинтересованные сотрудники: Типы людей, которые выдвигают инициативы и последовательно продвигают команду вперед.
- Незаинтересованные сотрудники:Те, кто выполняет минимальный объем работы, необходимый для того, чтобы продолжать получать зарплату.
- Активно невовлеченные сотрудники: те, кто постоянно негативно относится к работе и может мешать работе.
Как лидер семейного бизнеса, вы должны знать, к какой категории относится каждый из ваших сотрудников, и вам необходимо создать или поддерживать позитивную, проактивную культуру. Начните с четкого определения своего видения для команды. Затем воплотите это видение в стандарт для стиля поведения, рабочей этики и приоритетов, которые вы ожидаете от своих сотрудников. Регулярная оценка вашей команды является ключом к этим усилиям.
Спросите себя, какие факторы в вашем бизнесе влияют на вовлеченность — позитивно или негативно. И спросите себя, что вы можете сделать, чтобы мотивировать и активизировать сотрудников, которые раньше показывали хорошие результаты, но больше не проявляют себя таковыми. В конечном итоге ответственность ложится на ваши плечи, и вы должны практиковать то, что проповедуете.
Общайтесь — часто. Будьте ясны и прозрачны. И не делайте предположений. Это означает ведение разговоров — как формальных, так и неформальных. Ежегодных обзоров недостаточно. Поддерживайте постоянный диалог со своими сотрудниками. Они удовлетворены? Нравится ли им их нынешняя роль? Соответствуют ли их карьерные амбиции направлению компании? Соответствует ли им компания? Ясно ли им, что нужно, чтобы получить повышение или продвижение по службе? Вы должны быть едины в этих вопросах. А если вы не согласованы, отстранение сотрудников может произойти прежде, чем вы успеете отреагировать. Часто в этих случаях дело доходит до разговора, которого никогда не было. Поговорите об этом.
Когда вы общаетесь, будьте конкретны. Просто заявить о своих основных ценностях недостаточно. Вы должны подробно описать, какое поведение вы ожидаете, и вы должны сами продемонстрировать это поведение. Чем конкретнее вы будете, тем больше ваша команда сможет выполнить то, о чем вы просите.
Ваша культура не исправится сама собой. Но имея ясный взгляд, постоянное общение и готовность решать проблемы — вы можете исправить это еще до того, как оно сломается.
Â
